2007年5月29日星期二
2007年5月28日星期一
怎样上网买新屋、杀好价？
特稿：怎样上网买新屋、杀好价？（zt） |
多维社记者林紫乔报导╱对于美国地区的建商来说，这几年的生意越来越难做并不是个秘密。根据商业部的资料，从1990年开始，美国的新屋需求量便开始降低。因此，面对越来越多的房屋"库存量"，建商颇愿意提供买方一些额外的好处，甚至在某些情况下，还会提供大幅降价以吸引更多买家。
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2007年5月26日星期六
成长型开发商标杆：选择万科还是富力？（zt）
成长型开发商标杆：选择万科还是富力？
战略学上有个著名的"尾灯定理"--，"在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光行路会容易很多。'尾灯'战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。" 在INTEL总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，但如果一个在成长期的企业，没有学习标杆，同样会失去方向。--由此可见标杆的重要作用。
就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商喊出了"学习万科好榜样"的口号--这些企业大多是想在房地产有一番作为，雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期。而事实上，中国有3万多家房地产开发商，每年销售额能够超过10个亿的不过几十家，99％可算是成长型的企业。相比于帕尔迪美国市场4％的占有率，万科1％的还有很大的差距，由此也看出中国房地产市场还有巨大的发展空间。99％的成长型企业中再诞生一个"万科"是不难想象的。
中国房地产业起步不过十几年，政府、开发商都还在摸着石头过河，万科的成功与其善于兼收并蓄，借鉴创新是分不开的。而对于众多志在"超越万科"的中小开发商来说，常常面临着标杆对象选择的问题：是跟在万科的"尾灯"后面，学习、模仿万科？还是根据自身资源优势和所处环境，从快车道实现追赶甚至超越万科的梦想？--毕竟，不是每一个成长型企业都有万科成长时的市场环境和资源基础，更何况王石是人不是神，万科的成功，既有天时地利，也有人和的因素，任何盲目崇拜，顶礼膜拜，生搬硬套万科的战略战术，都是有问题的。
事实上，万科之外，中国还有很多优秀的开发商，比如说富力、中海、雅居乐、新城房产、绿城等，都有其过人之处。尤其是富力的成长过程，非常值得借鉴--如果深入分析可以发现，富力和万科无论是发展战略，还是项目开发模式、营销、企业管理等方方面面都有很大的差异，但两者都取得了成功，对于成长型企业来说都非常具有借鉴意义。
发展战略：万科"减法"VS富力"加法"
万科从1984年经营"现代科教仪器展销中心"，到如今成为中国房地产行业的上市集团、期间经历了多次战略调整，最清晰简洁的概括可能就是"十年加法和十年减法"，即在第一个10年走多元化道路解决了如何生存的问题；在第二个10年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决了专业化问题。10年前万科是点式发展，攻城拔寨。现在的万科强调在区域内的集约化经营，以加强对资源的整合利用。
富力则是一直在做"加法"，经过十二年的发展，富力也经历了两个阶段，其前期属于快速增长期阶段，主要以住宅类这种可以短期收效的产业进行支撑，实现了快速成长。2003年之后，富力地产开始了战略转移，意图从以往"短、平、快"的住宅销售转向以稳健、稳固型发展的产业形式，增加了商业地产的贡献率。重点发展如写字楼、商场等长期投资型、回报慢、收效稳定的产业的开发与销售，在此思路的指引下，富力仅在珠江新城就开发了两间超五星级大酒店，多座写字楼。根据李思廉所设想的富力三年规划，在营业收入中，75%来自楼盘销售，25%将来自租金收入。
点评：虽然王石曾经表示并不看好富力大规模进军商业地产，认为风险太大，但李思廉强调，住宅和商业并重是富力在不同发展阶段所采用的战略方向，是一种必然趋势。事实证明，万科的"减法"和富力的"加法"都取得了成功。但笔者认为，在住宅受宏观调控大气候影响的时候，寻求住宅与商业地产的互补，是关系到发展速度、风险和收益平衡的战略性思考，从这个角度看，万科增加商业地产比重将只是一个时间问题，两家公司的战略将会殊途同归。
开发模式：万科"沃尔玛"模式VS富力"旧城改造"模式
在万科成长过程中，其开发模式是属于典型的沃尔玛模式--在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，该模式经济增长非常快，"城市花园"、"四季花城"、"蓝山"等系列产品在各大城市的开花结果，为万科后期尝试百货公司模式和精品店模式，实现住宅产品多元化打下了良好的基础。
而富力早期的开发模式则具有鲜明的特色，奉行着"生地不碰、郊地不拿"的策略，此类土地或许价格高昂，但交通便利，配套极为完善，使项目不必过多炒作"区域价值"而被普通大众接受。因此，从起步开始很长一段时间，富力集团一直都在致力于对老城区旧厂房的拆迁和新居住社区的建设。但是随着老城区的不断开发建设，旧厂房资源日益减少，市场形势也渐趋饱和。眼看着老城区中能拆的、能重建的地块越来越少，富力集团所担负的"老城改造"的社会使命也即将随之进入尾声。此时，发展势头正旺的富力集团，适时的选择了向广州外围、老城外边寻找"生地"的战略转移，而进军北京也正是这一战略的内在驱动。
点评：万科的"沃尔玛"模式和富力的"旧城改造"模式有个共通之处，就是基于相同地块价值和同类客户群的基础上，在短时间内积累丰富的开发经验，并提供产品保障，由此实现快速扩张。尝到甜头后快速复制，夸张一点是"一招鲜，吃遍天"--但对于今天很多成长型企业而言，找到自己行走江湖一剑封喉的 "那一招"，还是一个困惑不已的问题。
品牌建立：万科"服务先赢"VS富力"民心工程"
毫无疑问，优质的物业服务对早期万科市场口碑的建立，品牌形象的提升起着至关重要的作用。王石从索尼的经验中引进和变通得来的"物业管理"模式和"优质服务"口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签，并由此拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。
万科十年如一日品牌积累获得了丰厚的回报：中国房地产行业第一个全国驰名商标、四次入选"中国最受尊敬企业"、两次获得"中国最佳企业公民"称号；蝉联"亚商最具发展潜力上市公司"第一名……而在建设部住宅与房地产业司的指导下，由万科主办的"征集'城市中低收入人群居住解决方案'"活动，也取得了较大的社会反响。万科的品牌价值在其全国扩张中起了重要的支持作用。
在品牌价值方面，富力似乎依旧无法超越万科，但也并不逊色。从企业的社会责任感衡量，富力总裁李思廉与王石推崇的知识分子般的"企业公民"形象不同。他更多借鉴了香港同乡们的慈善捐助行为。如2005年11月，李思廉作为广东省慈善会推荐的唯一代表获得中华慈善总会颁发的"中华慈善奖"。十几年来，富力的各类捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，捐赠金额累计超过人民币8000万元。良好的企业形象，也为富力赢得了市场的口碑。
点评：万科品牌建立的过程，绝对是一本内容丰富精彩的MBA教材，王石个人魅力和万科品牌形象能够相得益彰，并不是因为万科有王石，王石只是万科品牌的升华，其品牌基石还是万科的产品和服务。虽然富力和万科在品牌形象树立、美誉度提升手法都不尽相同，但其相通之处是两者都知道一个恒古不变的道理，那就是：水能载舟，亦能覆舟，得人心者，方能得天下。
区域拓展：万科"城市圈聚焦"VS富力"区域精耕细作"
在广州经过了将近十年的经济与经验的积累，在"规划与时俱进，紧扣城市化建设"拓展原则指引下，2002年，富力集团正式启动面向全国的发展战略。以近32亿元拍下北京广渠门外地块、成为全国"标王"的一场战役使富力在全国的房地产行业中一夜成名。如今，从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局五大核心城市。在北京同时销售着四个大型项目，在天津销售着一个项目，而在广州，富力集团迄今为止已经操作了30多个房地产开发项目，在CBD珠江新城，富力以12块地成为最大的地主。
而万科虽然目前已进入16座城市开发，形成了聚焦以深圳、广州为核心的珠三角地区，以上海为核心的长三角区域，以京、津为核心的环渤海区域的全国化布局，并在这三个区域成为市场的领导者，在区域覆盖力上具有无可撼动的优势，但在京城仍是一片空白，这不能不说是一个尴尬。而且在区域市场占有率以及利润挖掘上，也不如带有鲜明港派精明作风的富力。截至目前，富力也只是进入北京、广州、深圳等少数几座城市发展，形成北京和广州两大中心区域，仅此就已经取得了几乎与万科相当的利润总额。并且，两大中心区域对企业的营业额贡献率都分别达到了30％，区域精耕细作策略非常明显。
此外，从土地储备看，虽然万科在2005年新增土地储备近700万平方米，但在区域核心城市的地块多位于城市边缘地区。但富力地产拿地却集中全力主攻城市中心地段的住宅及商业用地，抗跌性较强。而且住宅土地方面富力拿到的价格也比万科更有优势。从现阶段的房地产行业水准考量，土地储备很大程度上决定房产商的盈利能力。
点评：在区域拓张模式上，万科和富力走的是泾渭分明的道路，万科的"全面开花"和富力的"精耕细作"，虽然取得了旗鼓相当的业绩，但从长远来看，必然会在盈利能力、区域影响力、辐射力方面会有很大的差别。富力在天子脚下"一炮而红"的策略，以及万科城市圈聚焦拓展的手法，对于一些目前正在区域内耕作或者已经跨区域拓展的成长型企业来说，都有不同的借鉴意义。
市场/产品策略：万科"客户细分"VS富力"高性价比"
万科的市场策略和其拿地策略、产品开发策略是息息相关的，在万科逐渐实现住宅产品多元化的过程中，非常注重细分市场客户的研究和挖掘。在拿地之前首先对房地产市场进行细分，研究每个细分市场的需求，然后借用专业工具来拿地，拿到地后，根据客户的需求进行产品设计。目前万科在客户细分方面已经做了大量的开拓性工作，经过充分的市场调研和科学分析，将房地产市场分为富贵之家、健康养老、社会新锐、望子成龙、务实之家等五个细分市场，并对每个细分市场进行了细致的研究。在此基础上，万科产品研发部门对此进行了专门的研究，这些前期的功课为后期项目的销售奠定了良好的基础。
而对于富力而言，为市场提供"高性价比"的产品是其进入市场屡试不爽的法宝。这也是由其项目客户消费群特性决定的，早在"旧城改造"的时候，富力的产品最吸引消费者，凭借的是优质地段的高性价比产品；同样2001在北京以32亿元天价拿下富力城地块时，也采取了低价入市的策略，短短十个月即实现13亿元的销售额。但是，富力的价格优势是并不仅仅是牺牲利润为代价的，而是通过对产业链的垂直整合得以实现的：自己买地、自己设计、自己提供泥沙、水泥、钢材、自己建设、自己卖楼，富力对成本的严格控制是其实现"高性价比"产品的最大保障。也就是说，别的开发商外包的成本早已成为富力利润的一部分，价格当然具有极大的竞争力，实现产品的价格优势也是必然。
此外，富力在产品设计上也颇费功夫，其户型设计多为"紧凑户型"，虽然舒适度降低，但面积相对较小，总房款因此较低，高性价比的产品对消费者尤为有吸引力。高销售速度也缩短了大盘的运作周期，有效降低大盘运作因经济周期的波动而产生的风险。
点评：房地产企业能不能持续的保持竞争能力，关键就看能不能把握住客户，同时为客户创造价值。而产品的价值是贯穿于开发的全程，最终通过市场价值决定的，开发商在拿地前如果不研究客户需求，不锁定目标细分客户，也就没法体现客户价值。
公司治理：万科"职业经理人模式"VS富力"老板治理模式"
富力与万科最为根本的区别仍体现在股权结构上。万科已成为典型的大众持股公司，从1988年开始股改至今，第一大股东持股比例始终没有超过20％，前十大股东持股比例总和也始终没有超过40％。因此，万科属于国内少有的可与国际标准接轨的地产公司，并获英国IR杂志中国区"最佳公司治理奖"和"最佳年报奖提名奖"等。此外，万科在企业文化建设和职业经理人精神倡导方面也为人称道。王石能够上天下海，做一个撒手掌柜，其胸怀和度量并不是一般开发商老板能相比的，如果没有完善的管理决策机制，如果没有规范的职业经理人运营机制，亦是根本不可能做到的。
相比之下，富力则是典型的私人持股公司，两位当家人李思廉和张力各占总股份的36.33％，已发行的股份只占公司总股份的27％左右，在业务管理上具有划江而治的集权特色。张力分管北方，侧重区域拓展及拿地开发；李思廉则分管南方，侧重资本运作及商业。"双子星"能够交相辉映，把朋友间的信任和创业伙伴间的默契发挥得淋漓尽致，不能不说是中国式企业治理中的一个"另类"。
点评：俗话说"小企业靠能人老板、中企业靠制度管理、大企业靠文化"，在中国这么一个私营经济刚刚兴起的国家，许多成长型企业仍然是靠能人老板在带领前行的--绝对不可否认能人老板的重要性，但许多私营企业寿命不长的原因，也恰恰是在其成长时期过早患了"大企业病"：制度的缺失、文化的荒芜造成了管理混乱、战线过长、层次过多，错综复杂；同时也由于中国职业经理人的机制尚未成熟，许多老板不敢放手给"外人"去做，最终落得心力憔悴、分身乏术，企业陷入泥潭，令人扼腕！而富力能做到今日仍是两个大股东（注意！是两个联席董事长），不能不说是一个特殊的成功案例。但从企业的长远可持续发展来看，笔者比较看好万科的管理模式。
诚然，除以上之外，富力和万科还有许许多多方面的差异，比如说资本运营、风险控制、企业文化、盈利能力、产品结构等，不能全面深入一一尽述。但对于成长型企业而言，无论选择谁为学习标杆，都不是要去生搬硬套，对号入座，而是要去分析总结两家优秀公司在成长的过程中，是如何主动适应环境变化，并从中抓住机遇发展壮大的。抛开土地和资本两大成长要素不谈，战略眼光和执行力的考量--这才是成长型开发商打造核心竞争力关键所在。
2007年5月25日星期五
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